1

尹庆军:做中国版的先锋集团

来源:中国证券报·中证网     时间:2013-07-08  

成立仅一年,国金通用即决定战略转型,由主动管理转向被动管理为主,目标是做中国版的先锋集团,并计划用三年时间初步形成被动投资特色。为了实现这一差异化发展战略,总经理尹庆军勾画了一所“房子”:以专户子公司和公募产品作为支柱,支撑被动型产品的重点开拓,并在未来进一步实现产品定制。

国金通用基金管理有限公司总经理 尹庆军

尹庆军,硕士研究生,1984年9月至1991年7月在北京大学国际政治系学习。历任中央编译局世界所助理研究员,中央编译出版社出版部主任,博时基金管理有限公司人力资源部总经理、董事会秘书,国金通用基金管理有限公司筹备组拟任督察长、国金通用基金管理有限公司督察长等职,自2012年7月至今任国金通用基金管理有限公司董事、总经理。

打机构的“主意”

进入尹庆军的办公室,正对门的是一整面墙的透明玻璃窗,远处可见耸立的北京电视塔。

坐下之后,尹庆军像每次接待来访客人一样,亲自挑选茶叶、烧水、沏茶,并且随手用纸巾擦去留在桌面的水痕。接着从满满的书架上抽出几本书,与来访者分享自己最近的心得。这一次,尹庆军翻开的是《共同基金常识》和《约翰•博格传》。两本书均与一个人有关,那就是美国先锋集团的创始人约翰•博格。

美国先锋集团是指数化投资的倡导者和实践者,并且一直以合理的低费率为原则,其平均运营费率远低于其他基金公司。

这两本书已经被尹庆军做满了记号,显然是经过细细品读。因为国金通用未来的新战略定位,就是做中国版的先锋集团,用三年时间打造被动型投资特色。

在泛资产管理背景下,很多公司的目标定位是全能型的财富管理集团,而国金通用却决定转向细分领域,战略定位由主动型管理向被动型管理转型。尹庆军认为,作为新公司,依赖传统主动的股权投资,短期内树立公司品牌较为困难,国金通用必须依据市场变化和客户需求,通过创新和精耕细作实现业务发展,持续探索适合自己特点的专而精的发展途径。

的确,被动型产品所具有的两大特点是当前国金通用现实需要的,即机构投资者占比高和成本低。目前我国被动投资产品的投资者主要包括券商、保险、资产管理机构等专业投资机构;养老金、社保基金、银行等有资产配置需求的机构;有财富管理需求的个人。从成熟市场经验来看,被动投资的需求对象以机构投资者为主,这正是国金通用的目标客户。

“从投资者结构来看,我们认为国内个人投资者的占比会逐渐下降。未来投资工具越来越多,工具的复杂性、进入门槛、风险等也会增加,机构投资者的专业优势会越来越突出。”尹庆军认为,海外成熟市场的机构投资者占比高达70%,而目前国内市场机构投资者占比仅20%左右,未来证券投资机构化是必然趋势。

国金通用本身没有银行渠道资源优势,而机构投资者市场需求巨大,尹庆军看到了潜在的机遇。他的被动转型攻略包含三步:建立被动投资团队、开发现有指数的衍生功能、产品定制化。

三年树被动特色

随着基金牌照的逐渐放开,行业中不乏像国金通用这样的次新公司,所面临的问题也相似:缺人、缺钱、缺渠道。一家新基金公司从筹备到正式成立,需要消耗大量的“元气”,成立之后如果想要在主动权益类产品上做出些业绩,就需要有实力的基金经理,还需要为其配备一支战斗力强的研究团队。这些人才需要从别的公司“挖墙脚”,但新基金公司无力承担高于行业平均水平的薪酬,所以很难挖动。此外,新基金公司没有过往业绩,银行渠道又位高权重,发行新产品代价很大,发行一只产品后公司可能1-2年都无法收回成本。在这些现实的困难面前,有的公司选择以专户为突破口,公募业务暂时按兵不动;有的公司坚持以传统基金为方向,逐步完善公募基金产品线,在现阶段一般选择固定收益类和发起式产品作为初期的产品重点;还有部分公司则与国金通用类似,希望在相对的细分领域有所突破。

转型被动,尹庆军经过了深思熟虑。为了这个决定,国金通用的全体中高层跑到北京的郊区封闭式讨论了整整一天。

尹庆军对于被动型公司的机遇和挑战已经非常清晰。“被动投资的决策过程以系统为主,人为参与少,在一定意义上,被动式投资是将‘投资过程产品化’,透明度高,可复制性强,容易实现规模化。”从现实层面来看,被动型产品可以降低基金公司的运营成本。“首先,被动投资不需要太大的研究团队支持,一个基金经理可以管理多只产品,人工成本相对比较低;其次,通过建立健全科学严谨的流程,实现某种程度上的‘自动化’,能降低运营成本;第三,被动投资产品的客户主要是机构,贴近客户的直销互动模式能够有效提升客户需求向产品的转化效率,大幅降低销售成本。”站在基金公司管理者的角度,被动投资的确更经济实惠。

作为一支队伍的统帅,行军布阵战机至关重要。在尹庆军看来,现在就是一个合适的时机。“现在监管部门鼓励和倡导创新。目前被动投资产品在整个基金业管理的资产中占比较低,相比国外有较大提升空间。被动投资产品可复制性强,容易实现规模经济,也更容易得到机构投资者的认可。”尹庆军看到了机遇。

不过,转向以被动投资为主,在初期仍需要大量的投入。有业内人士透露,一般一年可能要投入400-500万元,1-2年之后才会见效。经过股东注资之后的国金通用显然能够承担这笔支出,资金不是问题。

但转型所需要具备的条件不止于此。尹庆军表示,从公司外部看,需要市场的投资者结构中机构客户的占比持续提升。从公司内部看,首先要有一支能够近距离理解和领悟客户需求,集产品设计能力、市场营销能力和it开发能力于一体的量化团队;其次要有基于独特投资策略的实际投资业绩,这可以通过专户或发起式基金来实现;三是要有it系统的支持,因为被动投资对清算、交易等系统的要求通常高于主动型投资。

国金通用的三年期规划面临的挑战是,市场对于新公司新产品的接受有一个比较长的过程。而且销售模式要从依赖银行渠道为主的代销模式,转为直接面对机构客户的直销模式,能否尽快完成转变并得到客户认可,对于国金通用而言是一个考验。

尹庆军为国金通用的未来三年勾画了一栋“房子”,其中,房顶部分就是被动投资产品,重点开拓被动投资产品,为客户提供丰富的投资工具,并通过创新型产品树立公司品牌;房顶下面的两根支柱则是主动型公募产品和专户子公司。通过子公司开展财富管理新业务,为其公募业务的长期发展提供财务和客户方面的支持。适度发展主动投资的固定收益和权益类产品,为客户获取超额收益。这栋独特的房子就是国金通用的未来差异化发展战略。

今年7月初,国金通用已经为这栋房子打下了第一层地基——国金通用沪深300分级基金作为其第一只被动型产品正式发行。未来,这所房子将随着产品的不断推出而逐渐高筑。

积极促成股权激励

股权激励一直被业内视为人才竞争的利器,新《基金法》的实施也为基金公司实施股权激励提供了法律基础,而目前股权激励只在子公司层面实现了突破。

对于股权激励的意义,尹庆军或许看得更透彻,因为他注重人性。在加入国金通用之前,尹庆军在博时已有10年的工作经验,曾担任博时人力资源部总经理,期间获得过中国杰出hr经理人奖,当时肖风还担任着博时基金的总裁。根据尹庆军的描述,肖风不希望只是把博时办成一台商业机器,而是希望办成一家具有中国文化味道的公司,人文关怀多一点。于是,尹庆军在日常的人力资源工作中,尽量在所能想到和做到的每个细节上,都渗透人性化的关怀。

这种人性化的关怀后来被尹庆军带到了国金通用,并在这里生根发芽。他要给自己的员工营造出归属感,股权激励是一个必不可少的工具。为此,自公司成立之初,尹庆军就一直积极地和股东沟通。“基金公司实行股权激励非常必要,如果早几年实行有效的股权激励,行业内许多优秀的人才可能会伴随各自的公司和同事更长时间。国金通用在筹备期内,各股东已经达成共识,在政策允许的情况下会积极支持管理层与核心员工持股,我们现在已经着手与股东沟通。”尹庆军说,希望年底之前能够实现。

尽管根据国金通用的现状,员工持股带来的“奖励”、“激励”的意味并不浓,但是尹庆军希望能够让他的团队“共担责任”,对行业和公司前景有信心,让一群有理想的人通过共同努力,开创新的事业。

尹庆军可以称得上依然留在基金行业的为数不多的老人了。从1999年1月进入基金业,至今已超过15个年头,见证了基金业的发展。在监管层“放松管制、加强监管”的背景下,基金公司拥有了更多的发展途径,包括公司上市、并购等,作为行业的智者,尹庆军也有更多的考虑。

对于基金公司上市,尹庆军认为,从开展业务的角度,2012年以前基本上不需要,因为公司资本金多少与管理的资产规模无关,只有个别业务对公司净资产有所要求,但也不高。2012年以后,发起式基金的出现以及监管机关加快产品审批速度,对于资本金丰厚的公司来说,有了更多更快的机会;从吸引人才的角度,在有员工持股之前,上市的意义似乎不大。如果有员工持股,一旦上市,经营好的公司可能增值较多,对于吸引和保留优秀人才有益。“当然,基金公司上市也会有一定的先决条件,对刚刚成立不久的公司来说,可能还不具备这些条件,所以我们暂时还没有考虑此事。”

“至于并购,基金行业现在还应该算处在行业发展早期,尚未到并购阶段;但随着行业的发展,分化会逐渐明显,一些长期不能走出困境又不想倒闭,或者在某一方面很强但寻求更广阔平台的公司,有可能考虑被有实力的公司并购。”尹庆军说。(作者: 曹淑彦)